메가스터디의 혁신적인 사업 확장, 골프장 인수로 새로운 수익원 창출!

최근 메가스터디가 골프장 사업에 진출하면서 새로운 수익원 확보를 위해 다양한 사업을 다각화하고 있습니다.

이 글에서는 메가스터디의 변모와 골프장 인수 배경, 사업 전략, 조직 구조까지 심층적으로 분석해보도록 하겠습니다. 메가스터디는 창업자 손주은 의장의 리더십 아래 25년 만에 중견 그룹으로 성장했습니다. 하지만 경쟁 심화와 사교육 시장의 변화로 인해 매출 하락을 겪기 시작했습니다. 이러한 상황 속에서 손 의장은 교육 사업의 한계를 느끼고 새로움에 도전하기로 결심했습니다.

 

 

오늘날 사교육 시장은 저출산과 학령 인구 감소, 사회적 변화 등으로 많은 혼란을 겪고 있습니다.

이에 따라 메가스터디는 사업 다각화를 통해 새로운 수익 구조를 확립하고자 골프장 운영으로 방향을 전환했습니다. 최근 2년간 3개의 골프장을 인수하며 대규모 투자를 단행했으며, 이를 통해 교육 외에 제2의 사업 모델을 구축하고자 합니다.

 

 

교육사업에서 벗어나 레저산업으로의 진출은 메가스터디가 본격적으로 진행한 첫 번째 사례입니다.

투자한 골프장은 메가비엠씨라는 자회사를 통해 운영되며, 자회사 설립 후 메가스터디의 지배 구조가 더욱 명확해지고 있습니다. 이러한 변화는 메가스터디의 원래 사업인 교육에서 더 나아가 다양한 산업에 도전할 수 있는 계기가 되었습니다.

 

 

골프장 사업은 부유층을 타겟으로 한 시장이기도 하며, 이는 메가스터디에게 새로운 수익원이 되어줄 것으로 기대되고 있습니다.

교육 기반 회사가 레저업계에 발을 들여놓는다는 점에서 이색적이며, 기존 사업에서는 느낄 수 없었던 트렌드를 따라서 새로운 기틀을 마련하고 있습니다. 이는 손 의장과 동생 손 성은의 경영철학 차이에서 엿볼 수 있는 점입니다.

 

 

예를 들어, 손 성은 대표는 교육시장에 대한 신뢰를 보이며 신사업 개발에 열중하고 있고, '메가패스'라는 무제한 수강 상품을 출시하여 시장 점유율을 회복하는 데 성공했습니다.

이러한 성장은 손 의장이 바라보는 교육 사업의 한계를 깨달은 것과 대조적이며, 두 형제 간의 경영 방침 차이가 사업에 어떤 영향을 미쳤는지를 보여주는 사례가 됩니다.

 

 

작년부터 올해 초에 걸쳐 메가스터디는 전략적으로 중요한 여러 의사결정을 수행했는데, 그 중 하나는 메가비엠씨를 통해 골프장 인수를 추진하는 전략입니다.

이는 단순한 사업 확장을 넘어서 교육 사업의 한계를 턴어라운드하겠다는 의지의 표현이기도 합니다. 교육 시장이 축소되고 있는 상황 속에서도 메가스터디는 분기별로 상장사로서의 성과를 보여주고 있습니다.

 

 

하지만 이러한 구조 변화가 긍정적인 것만은 아닙니다.

재계에서는 손 의장과 손 대표의 갈등이 메가스터디의 경영 효율성을 저해할 위험이 있다는 우려를 표하고 있습니다. 이로 인해 가족 경영 체제에서의 비효율성이 발생할 수 있으며, 외부의 경영진 견제가 부족하게 될 우려가 제기되고 있습니다. 이로 인해 과거 여러 차례 기업 매각설이 돌기도 하였고, 이사회 구성이 지나치게 가족 중심이라는 지적도 존재합니다.

 

 

그럼에도 불구하고 메가스터디의 골프장 진출은 명확한 방향성을 갖고 있습니다.

수익 모델을 다각화함으로써 기업 안정성을 높이고, 창조적인 경영 방식을 통해 지속 가능한 발전 가능성을 보여주고 있습니다. 이러한 변화가 회사의 장기적인 성장에 어떻게 기여할 수 있을지에 대한 기대감이 커지는 상황입니다. 메가스터디의 지속적인 혁신과 사업 확장이 향후 어떤 모습으로 발전할지 귀추가 주목됩니다.